Объединение
профессионалов по управлению и развитию
человеческого капитала России


twit f 

Глобальный язык оценки персонала

12.04.2017

Ирина Зарина,
генеральный директор CEB SHL Россия и СНГ

Какие инструменты объективной оценки людей актуальны сейчас и будут использоваться в будущем?

Оценка персонала менялась в рамках частоты используемого инструментария, но какие-то оценочные процедуры остались схожи.
Удивительно, но как показывают глобальные исследования CEB SHL, самым популярным инструментом оценки было и остается интервью. Конечно, изобретены и более эффективные и менее ресурсоемкие способы получить информацию о человеке, но живая беседа по-прежнему актуальна. Этот инструмент с годами становится более структурированным и сфокусированным. Например, интервью по компетенциям или ситуационные интервью.
При работе с большим количеством людей, а, следовательно, и большим объемом данных по-прежнему актуальны тестовые методики. Например, тесты способностей входят в топ методов оценки на входе для отсева тех, кто не подходит. Конечно, хороший результат по тесту способностей не может гарантировать успешность сотрудника, но вот плохой — свидетельствует о том, что в своей трудовой деятельности, скорее всего, он будет неуспешен. Во всем мире этот инструмент используют для оценки кандидатов любого возраста и на любые позиции, а в России больше для оценки начинающих специалистов на способность к обучению и усвоению информации.

Появились интересные примеры опросников, связанных с тем, насколько быстро новые сотрудники смогут вжиться в культуру новой для себя организации. Приведу пример, разработанный нашими коллегами для одной престижной американской  юридической компании. На сайте этой компании был размещен опросник, где кандидатам на позицию стажер предлагался такой ситуационный вопрос: «Вы — стажер нашей компании, к вам подходит менеджер и просит обязательно написать клиенту письмо-ответ сегодня до трех часов дня. Дать подробные инструкции он не успевает, так как уходит на встречу. Другие юристы компании тоже недоступны». Варианты ответа на вопрос: «Я постараюсь выполнить задание: составлю письмо и вышлю его до трех часов», «Я пообщаюсь с другими стажерами, мы постараемся найти решение до трех часов дня и ответить», «Я не буду писать письмо клиенту, пока не получу подробных инструкций для выполнения поставленной задачи». Идея данного метода заключается в том, что тут нет абсолютно правильного или неправильного ответа. Но для данной юридической компании будет предпочтителен третий вариант, так как их девиз «Мы все правильно делаем с первого раза».

И подобного инструментария становится все больше. В настоящее время в оценке персонала фокус смещается с отбора как такового на PR компании-работодателя и возможность предоставить сотруднику шанс самому оценить, насколько ему будет комфортно работать в той или иной организации. Уже на первой стадии знакомства с компанией кандидат может примерить на себя роль сотрудника. И это выгодно не только работодателю, но и потенциальному сотруднику.

Что же касается традиционной ежегодной оценки персонала внутри компании, то и на Западе, и у нас некоторые организации начинают от нее уходить. В настоящее время на смену формализованной оценке прошлых результатов приходит культура обратной связи, а на смену оценки личной эффективности — оценка сетевого взаимодействия сотрудников.
Стоит заметить, что также фокус смещается с индивидуальной оценки эффективности лидера, который руководит своей командой, на то, когда люди взаимодействуют друг с другом и создают сеть продуктивных команд. Сетевое взаимодействие — основной тренд, на который сейчас направляются все усилия.

Как вы можете прокомментировать использование социальных сетей при оценке персонала на входе?


Возможно, в будущем мы научимся использовать социальные сети для оценки сотрудников, но пока что рабочим инструментарием они не являются.

Да, сейчас есть попытки определить тип личности (интроверт-экстраверт, пять базовых характеристик Big Five) при помощи цифрового следа из социальных сетей. По большому счету это можно сделать. Но дело в том, что некоторые компании, говоря о том, что используют социальные сети для оценки, получают данные не оттуда, а от параллельно проводимых инструментов оценки, например, из коротких личностных опросников для построения профиля кандидата. А практического, утилитарного смысла этот срез не дает. И возникает ловушка достаточности данных: насколько человек присутствует в социальных сетях, насколько он фильтрует информацию, которую там показывает.
Также встает вопрос этичности использования этого инструмента. Публикуя какую-то информацию или ставя «лайк», кандидат не подписывался под тем, что это будет использоваться для оценки. Проведу аналогию. В ассесмент-центре при проведении симуляции есть такое правило — оценивать поведение сотрудников только в период этой симуляции. То, что произошло в перерыве или после него, не должно влиять на оценку. Иначе возникает эффект «ореола»: мы привносим слишком много данных в исследование. Поэтому риск оценки по социальным сетям — навесить ярлыки и обобщить оценку. Объективно оценивать кандидата исключительно по социальным сетям пока не получится.

А как обстоят дела с ассесмент-центрами в России? Они пользуются популярностью?


В классическом виде ассесмент-центры используются не столь часто, так как по ресурсам это довольно затратная процедура. Чаще всего к ним прибегают в тех случаях, когда нужно принять стратегически важные решения. Например, найм ключевых сотрудников или работа с кадровым резервом, когда необходимо определить готовность сотрудника занять ту или иную позицию. Ассесмент-центр — это симуляция рабочей ситуации. Например, мы создаем симуляцию рабочего совещания или обсуждения проблемной ситуации с подчиненным. Ассесмент-центр позволяет посмотреть на человека в деле, пощупать в режиме реального времени, понять, готов ли данный кандидат решать определенные проблемы, сформировались ли целиком его навыки.

Это весьма индивидуализированная работа: мы получаем большое количество информации о человеке. Важно и то, что обратная связь сотрудника, его комментарии после этой процедуры запускают мощный процесс самосознания и развития: «я посмотрел на себя в зеркало», «я посмотрел на себя со стороны».
Вместе с партнерами по рынку в области оценки персонала во избежание спекуляций в данном направлении мы разработали стандарт ассесмента на русском языке. За основу были взяты международные стандарты, которые впоследствии были переработаны под российские реалии и ментальность. Результат проделанной работы — прикладной стандарт. Не абстрактный документ, а, скорее, пошаговая инструкция, куда мы включили все важные для реализации ассесмента пункты: что это, прежде всего, симуляция, что участвуют разные наблюдатели, этапы оценки и т.п. У стандартов всегда есть региональная специфика. Например, в англо-саксонских источниках, где довольно давно пользуются ассесмент-центрами, большой акцент делается на хранение данных, конфиденциальности, этичности, на равные возможности. Поскольку наш российский стандарт выходил в первой версии, то его фокус был больше обращен на описание процедуры и на алгоритм действий.

Объективная оценка персонала еще осталась в зоне ответственности эйчаров или уже начинает восприниматься топ-менеджментом важной задачей для достижения успешности бизнеса?


Да, сейчас мы наблюдаем, что во многих российских компаниях ответственность за сотрудников возвращается к их непосредственным руководителям, и они уже напрямую заинтересованы в инструменте оценки. А HR, скорее, работает как методолог, человек, который организует среду и помогает с оценкой технически. Очень часто руководители участвуют в процессе ассесмента и оценки, они готовы обучаться, интересуются, что и как делают их сотрудники, и готовы с этим работать. Это радует.

Один из наших последних проектов, например, заключался в следующем: при слиянии двух компаний генеральному директору нужно было понять людей обеих команд — кто они и как могут между собой взаимодействовать. Запрос на оценку, конечно, помогал оформить руководитель отдела персонала, но инициатором выступало первое лицо.

Другой кейс. Одной из торговых сетей мы помогали выстроить подбор продавцов, боролись с текучестью персонала и за повышение среднего чека. Перенастроив систему набора персонала, добавив туда дополнительный инструментарий, мы сумели добиться желаемого результата. Это опять же был запрос из бизнес-среды.



По материалам: personal.ru

	 

		

344х120.gif

344х120.gif

banner_344-120.jpg

344x120-OP.gif

344х120.gif

344x120hrm.gif

ИРК 2017 344х120.jpg

Баннер.gif

Баннер.gif