Павел Безручко, генеральный директор ЭКОПСИ Консалтинг, отмечает, что большинство российских компаний по-прежнему не используют системную аналитику в управлении человеческими ресурсами. По его оценке, около 80% работодателей не ведут HR-аналитику вовсе, 15% ограничиваются фрагментарными наблюдениями (например, текучестью кадров), и лишь около 5% действительно системно собирают и анализируют HR-данные.
По мнению Владислав Бутенко, старшего партнёра и управляющего директора Boston Consulting Group, человеческий капитал сегодня становится ключевым источником создания стоимости для бизнеса, особенно в условиях, когда традиционные драйверы роста — сырьевые рынки, приватизация и потребительский бум — теряют силу.
Исследования Boston Consulting Group и World Federation of People Management Associations показывают, что компании с наиболее эффективными HR-практиками демонстрируют существенно более высокую финансовую результативность по сравнению со средними рыночными показателями, включая индекс S&P 500.
Эксперты отмечают, что современный HR должен уметь не только считать базовые показатели (численность персонала, фонд оплаты труда, затраты), но и анализировать производительность труда и влияние человеческого капитала на бизнес-результаты. В российских компаниях автоматизация HR-учёта пока развита недостаточно, что приводит к ошибкам и трудоёмкости обработки данных.
Юлия Садыкова, директор по персоналу группы компаний «Фомлайн», отмечает, что во многих организациях данные о персонале до сих пор собираются вручную, что снижает точность анализа и усложняет стратегическое планирование.
Отдельное внимание в материале уделяется переходу от «жёстких» факторов эффективности (финансы, процессы, технологии) к «мягким» — лидерству, вовлечённости и развитию сотрудников. Александр Богза подчёркивает, что компании стремятся повышать вовлечённость персонала, однако часто ограничиваются общими формулировками без внедрения конкретных инструментов.
Также отмечается, что развитие стратегического мышления у HR-руководителей становится важным направлением обучения. В качестве примера приводится опыт PepsiCo, где внедряются обучающие программы для топ-менеджеров, направленные на развитие стратегических компетенций и навыков принятия решений.
