Питер Хамфрис, директор по развивающимся рынкам CEB SHL Talent Management Solutions, рассуждает о том, как эффективно применять HR-аналитику и работать с данными.

Многие специалисты по управлению персоналом уже давно стремятся выйти за рамки роли технических исполнителей, ограниченных документооборотом и учетом сотрудников. Задача — перейти на уровень экспертов, которые способны понимать бизнес и реально влиять на его развитие. Однако на практике это удается далеко не всем: несмотря на высокий уровень загрузки, усилия часто не приводят к нужному результату.

За последние 15 лет в HR стало очевидно, что не все подразделения научились грамотно работать с большими массивами данных и извлекать из них практическую пользу. Между тем именно HR-аналитика и Big Data способны существенно повысить эффективность работы с персоналом.

Успешные компании достигают результатов прежде всего благодаря людям, инвестируя в них не меньше, чем в производственные процессы. В этой связи возрастает значение HR-функции: важно обеспечить соответствие сотрудников стратегическим задачам бизнеса. Поэтому специалисты, умеющие анализировать большие объемы данных, становятся особенно востребованными. Без качественной обработки и интерпретации массивы информации остаются бесполезными. Нередко компании располагают более детализированными данными о командировочных расходах, чем о развитии персонала. Даже до финансового кризиса объем HR-данных был значительным, но проблема заключалась в их слабой аналитической проработке.

Сегодня руководители все чаще привлекают HR-подразделения к анализу данных, однако важно уметь правильно презентовать результаты и обосновывать бизнес-ценность предлагаемых решений. Необходимо демонстрировать, что инициативы в области управления талантами действительно способствуют развитию компании и повышению ее эффективности.

Перед HR-специалистами стоит ряд задач. Прежде всего — пересмотреть подход к оценке продуктивности и результативности. Также важно понять, как именно HR-аналитика может поддерживать процесс принятия решений. Руководителям необходимо видеть, какие подразделения обладают сильным лидерским потенциалом, где существуют риски и какие возможности открываются в разных регионах. Кроме того, важно сравнивать управленческие компетенции сотрудников не только внутри компании, но и с внешним рынком. Например, оценивая руководителя финансового блока, следует понимать, насколько его навыки сопоставимы с уровнем специалистов из ведущих организаций отрасли.

При этом сравнение только с прямыми конкурентами зачастую недостаточно. Компании все чаще стремятся сопоставлять своих сотрудников с представителями других отраслей, где сформированы сильные команды, например в сфере продаж. Однако если показатели вашей команды ниже, это не всегда требует искусственного «подтягивания» до внешнего эталона — особенно если это не влияет напрямую на ключевые бизнес-показатели. Возможно, сильные стороны вашей команды лежат в других областях, которые и обеспечивают успех компании.

Главная рекомендация при работе с HR-данными — не пытаться охватить сразу все запросы бизнеса. Важно выделять приоритетные задачи и выстраивать план действий именно вокруг них. Не менее значимо развивать компетенции HR-команды: обучать коллег аналитическому мышлению, формировать бизнес-подход и умение корректно интерпретировать запросы.

Ключевым фактором становится ориентация аналитики на реальные потребности бизнеса. Важно вовлекать представителей бизнес-подразделений в формирование критериев отчетности и последующее использование данных. Именно аналитика, напрямую связанная с выручкой и прибылью, позволяет HR-специалистам увереннее взаимодействовать с топ-менеджментом, аргументировать свои решения и повышать собственную ценность для компании.

Роль HR-консультантов также изменилась. Если раньше взаимодействие чаще происходило с руководителями направлений развития и рекрутмента, а встречи с HR-директорами были редкостью, то сегодня фокус сместился. Все чаще обсуждения ведутся с генеральными и финансовыми директорами, а также руководителями бизнес-подразделений. Руководители компаний начинают воспринимать HR-проекты не как абстрактные инициативы, а как инструменты, напрямую влияющие на бизнес-результаты. Осознание того, что речь идет о собственных ресурсах — людях и финансах — меняет подход к принятию управленческих решений.