«Коммуникабельность» и «стрессоустойчивость» встречаются почти в каждой вакансии и почти в каждом резюме. Но как по этим словам понять, умеет ли человек договариваться и справляться с нагрузкой? Начнём с вопроса «soft и hard skills что это». Софты — навыки общения, мышления и организации работы. А hard skills — профессиональные умения: например, писать код или рассчитывать налоги.
В статье разберём, почему софты дорожают и во что компании обходится сильный, но токсичный специалист. Покажем, как проверять навыки сотрудников: составить словарь поведения с примерами конкретных действий, описать уровни владения навыками и собрать матрицу команды, чтобы увидеть, каких умений ей не хватает.
Hard и soft skills простыми словами
В переводе с английского hard означает «жёсткие», soft – «мягкие», а skills – «умения». Харды, или жёсткие навыки, это профессиональные знания и умения: работать в Excel, писать запросы на SQL, вести бухучёт. У них есть измеримый результат. Например, можно проверить, правильно ли бухгалтер рассчитал зарплату, а аналитик — собрал данные для отчёта.
Софты, или мягкие навыки, — то, как человек работает с людьми, задачами и собой. Например, договаривается с коллегой, когда их интересы расходятся, планирует работу, чтобы уложиться в срок, спокойно обсуждает замечания. Такие умения пригодятся в любой профессии: критику слышат и бухгалтер, и разработчик, и руководитель.
Обе группы встречаются в одной задаче. Чтобы подготовить отчёт, аналитик пишет запрос к базе данных, уточняет у заказчика, какие показатели тот хочет увидеть, и согласует дату сдачи. Владение SQL относится к хардам, а умение выяснить задачу и договориться о сроках — к софтам.
Почему умение договариваться стало таким ценным
Экономист Гарварда Дэвид Деминг изучил, как менялся рынок труда США с 1980 по 2012 год. Доля рабочих мест, где требуется много общения, выросла почти на 12 процентных пунктов. Доля профессий, где много математики, но мало общения, в том числе технических, сократилась на 3,3 пункта. Быстрее всего занятость и зарплаты росли там, где нужны оба умения. По объяснению Деминга, людям проще распределять задачи и работать вместе, когда они умеют договариваться.
Похожий приоритет виден в опросе LinkedIn Global Talent Trends 2019: в нём участвовали более 5000 специалистов по подбору персонала и руководителей. 92% считают soft skills не менее важными, чем профессиональные умения. А 89% отмечают, что людям, чей найм оказался неудачным, обычно не хватает софтов. Сегодня эти компетенции заметны в работе по трём причинам:
- Команды объединяют разные отделы. Коллегам приходится согласовывать сроки и решения, даже если у каждого своя часть проекта.
- Удалёнка и гибрид меняют общение. Больше договорённостей проходит в переписке; человеку приходится яснее формулировать мысли и самому планировать день.
- Рутинные рабочие задачи автоматизируются. Искусственный интеллект может взять часть подготовки материалов, но людям по-прежнему приходится обсуждать результат и решать, что делать дальше.
Ценнее всего сочетание, когда hard skills дают профессиональную основу, а софты помогают применять её в общей работе.
Сильный специалист, с которым трудно работать
Карьерная лестница часто строится по личным результатам. Ущерб для команды бывает заметен позже. Вот примеры:
- Разработчик быстрее всех закрывает задачи, но высмеивает коллег на код-ревью. Через полгода уходят двое сильных джуниоров; остальные перестают задавать вопросы.
- Аналитик построил точную модель, но не смог объяснить её руководству. Решение приняли «на глаз», а расчёты остались в презентации.
- Звезда продаж перевыполняет план, но забирает чужих клиентов и не делится контактами. Личные цифры растут, общие продажи падают.
- Руководитель проекта узнаёт о срыве сроков в день дедлайна: исполнитель боялся сказать раньше и попросить помощи.
По личным показателям этих потерь не заметить. Разработчик закрыл задачи, аналитик построил модель, продавец выполнил план — а компания теряет людей, продажи и время. Часть этой цены можно посчитать, например, сколько обходится замена коллег, которые ушли:
Цена текучести. Хаусман и Майнор в рабочем докладе Harvard Business School Toxic Workers (2015) изучили данные более 50 тысяч сотрудников 11 компаний. По их расчёту, отказ от найма токсичного работника экономил около 12 500 долларов на вызванной им текучести и замене людей. Найм специалиста из 1% самых продуктивных приносил около 5300 долларов. Судебные издержки в первую сумму не вошли. Это оценка для исследованных компаний, а не цена каждого конфликта.
Принцип Netflix. В культурном манифесте 2009 года Рид Хастингс и Пэтти Маккорд назвали таких звёзд «блестящими придурками». Для Netflix работа в команде слишком много теряет от их поведения, чтобы компания терпела его ради таланта.
Опыт Google. В Project Aristotle, начатом в 2012 году, изучили около 180 команд. Их эффективность лучше объясняли нормы взаимодействия, чем состав «звёзд». Главным фактором оказалась психологическая безопасность: можно задать вопрос или признать ошибку без страха унижения. В четвёртой ситуации её как раз не хватает.
Для оценки сильного специалиста проверяйте и профессиональные навыки, и soft skills: как он принимает замечания, делится информацией, говорит о рисках. В этих действиях проявляется эмоциональный интеллект. От них зависит, каким окажется результат для всей команды.
Главное отличие – в способе проверки
Харды проще проверить по результату: человек решил рабочую задачу или нет. Сертификат говорит, чему он учился, портфолио показывает готовые работы, тестовое задание — что он может сделать сейчас. Но одного «умеет работать в Excel» мало: кто-то соберёт таблицу по образцу, а кто-то сам найдёт ошибку в сложной модели. Поэтому для профессиональных умений полезно описывать уровни владения.
С софтами иначе. Слово «коммуникабельный» в резюме ничего не говорит о том, объяснит ли кандидат задачу коллеге или вовремя сообщит о проблеме. Его поведение можно увидеть в работе и обсудить на интервью. Для оценки нужны наблюдаемые действия: что человек делает, когда сроки горят, мнения расходятся или решение надо объяснить команде. Начнём с того, как описать эти действия.
Словарь: как перевести soft skills в поведение
При составлении вакансии замените общие слова действиями, которые хотите видеть в работе. На собеседовании попросите кандидата привести примеры из своего опыта. Для оценки сотрудников используйте те же признаки: так будет понятно, проявляются ли компетенции в реальных задачах. Этот словарь переводит навыки с языка резюме на язык наблюдений.
| Размытое слово | Как это выглядит в работе | Вопрос на собеседовании |
|---|---|---|
| Коммуникабельность | Объясняет задачу так, что её выполняют без переспросов; сообщает плохие новости вовремя | «Расскажите, как вы объясняли сложную вещь человеку без вашей экспертизы» |
| Стрессоустойчивость | В аврал сохраняет приоритеты и качество, не срывается на коллег | «Опишите самую напряжённую неделю: что вы делали в первую очередь?» |
| Работа в команде | Делится информацией, помогает без просьбы, признаёт чужой вклад | «Когда вы последний раз помогали коллеге в ущерб своей задаче?» |
| Ответственность | Сообщает о риске срыва до дедлайна, а не после | «Расскажите о случае, когда вы не успевали. Когда и кому вы сказали?» |
| Критическое мышление | Проверяет данные и допущения, задаёт уточняющие вопросы | «Когда вы не согласились с решением, опираясь на данные?» |
| Обучаемость | Быстро осваивает новый инструмент и применяет его в работе | «Чему вы научились за последние полгода и где это применили?» |
| Лидерство | Берёт на себя организацию, когда никто не назначен | «Расскажите о ситуации, когда вы взяли инициативу без формальной роли» |
| Эмпатия | Замечает напряжение в команде и снимает его разговором | «Как вы поняли, что с коллегой что-то не так, и что сделали?» |
Это вопросы для поведенческого интервью: кандидат вспоминает случай из своей работы, а вы уточняете, что он сделал сам и чем всё закончилось. Словарь пригодится и для кейс-интервью, если разбирать реальную историю кандидата. Гипотетическое «Что бы вы сделали, если бы сорвали срок?» показывает скорее умение дать правильный ответ. Рассказ о настоящем срыве помогает понять, когда человек сообщил о риске и как действовал дальше.
Примеры hard skills: как описать уровень владения
«Знание Excel» может означать что угодно: один человек вносит данные в готовую таблицу, другой сам собирает сложные отчёты. Чтобы понять, какие навыки нужны для работы, назовите задачи для каждого уровня. С английским так же, уточните, потребуется ли читать документацию, обсуждать работу на созвонах или вести переговоры. Примеры:
| Уровень | Excel | Английский |
|---|---|---|
| Базовый | Вводит данные, пользуется простыми формулами | Читает документацию со словарём |
| Уверенный | Строит сводные таблицы, использует ВПР, делает графики для отчёта | Ведёт переписку и созвоны по рабочим вопросам |
| Экспертный | Автоматизирует отчёты, строит модели | Проводит переговоры и презентации |
В вакансии укажите, какой результат ждёте: «собирает ежемесячный отчёт из трёх систем за час» точнее, чем «знает Excel». В резюме напишите, что уже делали сами. По тому же принципу описывайте Python и анализ данных — через задачу и результат.
Матрица навыков команды: инструмент руководителя
Выберите 4–6 умений, без которых отделу трудно работать, и внесите их в столбцы таблицы. В строках укажите сотрудников. Профессиональные и поведенческие компетенции оценивайте по одной шкале: 0 — нет опыта, 1 — нужна подсказка, 2 — справляется сам, 3 — может обучить другого. Примеры ниже — условные оценки четырёх человек.
| Сотрудник | Управление проектами | Анализ данных | Переговоры | Тайм-менеджмент | Наставничество |
|---|---|---|---|---|---|
| Анна | 3 | 0 | 2 | 1 | 2 |
| Борис | 1 | 3 | 0 | 1 | 1 |
| Вера | 2 | 0 | 3 | 1 | 1 |
| Глеб | 1 | 0 | 1 | 0 | 0 |
Теперь можно решить, что делать:
- С анализом данных работает только Борис. Если он уйдёт, эту часть работы некому подхватить. Пусть заранее покажет коллегам, как решает такие задачи.
- С тайм-менеджментом трудно всей команде. Разберите на текущих задачах, как расставлять приоритеты, и внесите эту тему в план развития.
- Анна сильнее всех в управлении проектами, Вера — в переговорах. Они могут обучать коллег.
Пересматривайте таблицу раз в полгода вместе с руководителем. Если балл вызывает спор, посмотрите, как человек справляется с задачей на практике, или проведите ассессмент-центр.
Как развивать навыки: модель 70–20–10 и её ограничения
Модель 70–20–10 делит источники развития так: около 70% дают сложные рабочие задачи, 20% — общение с наставником и обратная связь, 10% — курсы. Пропорция выросла из исследований успешных руководителей, которые Center for Creative Leadership проводил в 1980-х. Считать её точным расчётом для каждого сотрудника нельзя. Доказательную базу этих процентов критиковали; сам центр предлагает пользоваться моделью как ориентиром.
Профессиональные навыки, или hard skills, можно укреплять через курс и новую задачу, в которой пригодятся полученные знания. Для развития soft skills нужны наставничество, регулярная обратная связь и время на практику: человек меняет привычное поведение. Словарь из раздела выше поможет выбрать, что тренировать. Например, можно договориться не о «коммуникабельности», а о том, чтобы сообщать о риске срыва срока сразу, как он появился.
Руководитель, который обращает внимание на такие действия, точнее нанимает и быстрее развивает команду. Новые задачи помогают сотрудникам адаптироваться, искать непривычные решения и проявлять креативность и гибкость.
