В просьбе о прибавке руководитель может увидеть интерес только к деньгам, а в отказе от проекта — нежелание брать ответственность. В профиле Motype легко найти подтверждение тому, что уже решил за человека. Но типология мотивации Герчикова не расскажет, почему человек поступил именно так.
Герчиков предложил типологическую модель, которая описывает разные отношения к работе. Его теория помогает HR подготовиться к разговору с сотрудником. Спросите, какие достижения для него важны и что остановило перед новым проектом. Тогда будет понятнее, стоит ли обсуждать премию, нагрузку или полномочия.
Что на самом деле измеряет типология Герчикова
В модели трудовой мотивации Герчиков описал, что человек хочет получить от работы и ради чего готов стараться. Профиль мотивации показывает, насколько ему важны заработок, содержание задач, отношения с командой или самостоятельность. По профилю нельзя судить о характере сотрудника и качестве его работы. Преобладание профессионального типа мотивации говорит об интересе к сложным задачам, но человек не обязательно умеет их решать.
Мотивация достижения объединяет четыре варианта — инструментальный, профессиональный, патриотический и хозяйский. Человек готов прикладывать усилия ради того, что для него ценно в работе. Пятый тип связан со стремлением ограничить усилия и ответственность. Если у сотрудника преобладает мотивация избегания, он старается сделать ровно столько, сколько требуется, и не получить выговор. Новая роль для него может означать лишь дополнительные обязанности, поэтому прежде чем предлагать повышение, стоит выяснить, хочет ли человек больше самостоятельности и готов ли брать на себя больше ответственности.
Пять типов: как распознать по поведению
Чистые профили встречаются редко, ведущий трудовой мотив сочетается с несколькими другими. Например, у сотрудника хозяйского типа может быть выражен и инструментальный мотив — он ценит самостоятельность и рассчитывает на доплату за новые обязанности. Обсудите трудовое поведение на примерах нескольких проектов, прежде чем определять тип:
| Категория | Что видно в работе | Что разрушает мотивацию |
|---|---|---|
| Инструментальный тип | Перед новой задачей уточняет доплату и условия премии. Готов взять больше работы, если понимает, как это повлияет на заработок. | Объём работы растёт, деньги те же. Условия премии меняют после того, как задача выполнена. |
| Профессиональный тип | Специалист сам просит сложные задачи, предлагает улучшения. Ищет возможности освоить новый инструмент под конкретный проект. | Месяцами получает одну и ту же рутину. Его предложения не обсуждают, обучение постоянно откладывают. |
| Патриотический тип | Берётся за нужную команде работу, даже если она ему неинтересна. При обсуждении итогов отмечает общий результат и вклад коллег. | Его помощь принимают как должное. За успех проекта благодарят одного руководителя, вклад команды не упоминают. |
| Хозяйский тип | Берёт участок целиком, сам планирует работу и устраняет сбои. Просит право принимать решения без согласования каждого шага. | За результат спрашивают с него, а решения принимают за него. Руководитель вмешивается в согласованный план и проверяет каждый шаг. |
| Люмпенизированный или избегательный тип | Ограничивается обязательным объёмом, неохотно берёт новые обязанности. Уточняет, что именно нужно сделать, чтобы работу приняли. | Навязывают новую роль с большей нагрузкой и личной ответственностью. Ожидают инициативы вместо того, чтобы дать конкретное задание. |
Есть риск посчитать сотрудника люмпенизированным из-за слабого патриотического мотива. Например, специалист выполняет сложные задачи в срок и отвечает за результат, но отказывается работать в субботу без доплаты. Это не говорит о его избегании, с ним нужно обсуждать оплату дополнительных часов.
Разработчик может отказаться от должности тимлида и предложить взять на себя сложную интеграцию. Он выбирает техническую работу, за результат которой готов отвечать. Управление людьми его не привлекает.
Если человек постоянно старается делать меньше и передавать свои задачи другим, проверьте нагрузку и условия работы. Он может отказываться от задачи, потому что не успевает выполнить её в срок или не вправе принять нужное решение. Обсудите эти ограничения, прежде чем делать вывод о его мотивах.
Как проверить гипотезу в диалоге
Разговор о мотивации нужен, чтобы понять, какую работу сотрудник готов брать и на каких условиях. Начать удобнее с последних задач — человеку будет проще объяснить свои решения на знакомых примерах.
1. Перед встречей
Если собираетесь обсуждать отказ от проекта, посмотрите, что сотрудник уже ведёт и в какие сроки должен закончить работу. Вспомните, какие условия ему предложили.
По результату Motype можно предположить тип. Но к встрече полезно подготовить несколько объяснений отказа, включая обычную перегрузку.
2. В начале разговора
Давайте вернёмся к тому проекту. Что вас в нём заинтересовало, а что смутило?
Дальше спрашивайте о том, что человек сам назвал. Говорит о нехватке времени — Какие задачи пришлось бы отложить? Сомневается в своих силах — Где вам понадобилась бы поддержка?
Вспомните и удачный проект. Что вам понравилось в той работе? Хотели бы взять похожую задачу?
3. По ходу беседы
Пять мотивов, которые описал Герчиков, держите в уме. Названия сотруднику сейчас обсуждать необязательно.
Если коллега возвращается к заработку — уточните, какую доплату он ожидает за новые обязанности. Увлечённо рассказывает о сложной задаче — спросите, что ему хотелось бы попробовать в следующем проекте.
Если просит больше самостоятельности, разберите решения. Что вы готовы решать сами? Где сейчас приходится ждать согласования?
Если для него важен общий результат, обсудите признание его вклада. Какая обратная связь от руководителя была для вас важна? Чего вам не хватило?
Когда в разных проектах повторяются попытки сократить работу и передать ответственность, выясните причины. Что мешает выполнить задачу? Что нужно изменить, чтобы вы могли за неё взяться?
4. Когда хочется всё объяснить за человека
Вас интересуют только деньги — вы уже сделали вывод о мотивации. От таких сотрудников инициативы не дождёшься — оценили человека целиком. Ему придётся спорить с этой характеристикой.
Спросите о конкретной работе. В каких задачах вы готовы сами предлагать решения? Что вам для этого нужно? Если ответ удивил, попросите привести пример.
5. В конце встречи
Я верно понял, что вам интересно вести проект, если вы сможете сами выбирать способ работы?
Обсудите стимулы, которые готовы предложить, и договоритесь, что попробуете в следующей задаче. Например, сотрудник сам выбирает способ решения, а срок и требования к результату вы определяете вместе.
После проекта спросите, как ему работалось и хочет ли он брать похожие задачи. Предполагаемый тип запишите вместе с примерами и уточняйте по мере новых наблюдений.
Как читать профиль Motype
Тест Герчикова даёт мотивационный профиль по пяти шкалам. В отчёте Motype сравните самую высокую с остальными, чтобы определить ведущий тип. Если два значения близки, обсудите с сотрудником оба мотива.
Мотивы, которые описывал Герчиков, часто сочетаются у одного сотрудника. Например, профессиональная шкала оказалась самой высокой, а инструментальная – следующая. Если тест показал такое сочетание, при обсуждении нового проекта уточните, какие задачи интересны сотруднику и на каких условиях он согласен их взять.
Опросник — самоотчёт сотрудника о том, что ему важно в работе. Если тест Герчикова не совпадает с наблюдениями руководителя, обсудите недавнюю задачу. Например, человек ценит самостоятельность, но отказался отвечать за проект, где начальник сам назначил сроки и распределил бюджет. При диагностике трудовой мотивации выясните, какие решения сотрудник может принимать сам.
Частые ошибки интерпретации
- Судить о характере по ведущей шкале. Герчиков описывал структуру трудовой мотивации. Например, Инструментальный тип сам по себе не говорит о жадности — такой ярлык руководитель добавляет к результатам сам.
- Читать только самую высокую шкалу. Если ведущий тип инструментальный, а патриотическая шкала тоже высокая, разговор о мотивации нельзя ограничивать зарплатой. Спросите, насколько сотруднику важны участие в общем деле и признание его вклада.
- Верить ответам больше, чем поступкам. Социальная желательность проявляется, когда сотрудник отвечает так, чтобы произвести хорошее впечатление на руководителя. Сопоставьте выводы о мотивации с недавними решениями сотрудника и разберите, почему он поступил именно так.
- Использовать профиль для давления. Руководитель трактует высокий хозяйский показатель как готовность взять дополнительную ответственность без контроля и доплаты. Согласие на новые задачи, полномочия и вознаграждение обсуждают с сотрудником.
Когда типология мешает, а не помогает
- Острый кризис. После сокращений сотрудник может отказаться от новой задачи, потому что уже выполняет работу двоих. Если руководитель увидит в отказе нежелание брать ответственность, разговор уйдёт в претензии. Сначала разберите загрузку и договоритесь, какие задачи можно отложить.
- Адаптация. Новичок ждёт указаний, пока разбирается, какие решения вправе принимать сам. Руководитель, который спешит определить его тип, может принять это за привычку работать только по инструкции и не доверить более сложные задачи. Сначала объясните границы ответственности; если в команде принята удалённая работа, проверьте, знает ли новичок, к кому обратиться с вопросом.
- Выгорание. Сотрудник перестаёт предлагать идеи и берётся только за обязательные задачи. Объяснив это профилем, руководитель может попытаться вернуть инициативу премией за дополнительный проект. Сначала обсудите, какую часть нагрузки можно снять.
- Кросс-культурные команды. Сотрудник может не спорить с руководителем на общей встрече, хотя в личном разговоре предлагает решения. Приняв сдержанность за отсутствие самостоятельности, руководитель рискует перестать спрашивать его мнение. Выясните, как человеку удобнее обсуждать разногласия, и попробуйте этот формат.
- Проектные группы с частой сменой ролей. В одном проекте сотрудник отвечал за свою часть задачи, в следующем координирует команду. Опираясь на прежний профиль, руководитель может продолжать требовать согласования каждого шага и мешать сотруднику принимать решения. Оцените эффективность работы в новой роли и проверьте, хватает ли ему полномочий.
Типология, которую разработал Герчиков, — один из источников данных о мотивации, а не основание для решения. Если от оценки зависят найм или условия труда, проверьте выводы в разговоре с человеком и по конкретным рабочим примерам.
